De la journée mondiale à la stratégie biodiversité d’entreprise : sortir du symbolique
À une semaine de la Journée mondiale de la diversité biologique, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’actions ponctuelles sur la biodiversité. La fenêtre médiatique met sous tension les directions RSE, car les investisseurs scrutent désormais la cohérence entre stratégie climat, politique nature et engagements de corporate sustainability alignés avec les limites planétaires. Pour un directeur RSE de moyenne entreprise ou de grande entreprise, la question n’est plus de savoir s’il faut agir pour la nature, mais comment structurer une véritable feuille de route biodiversité qui transforme les activités et les modèles économiques.
La compensation biodiversité reste largement insuffisante, car l’équivalence écologique entre un site détruit et une zone restaurée est rarement démontrable. Les enjeux biodiversité exigent de traiter les impacts et dépendances en amont des projets, plutôt que de miser sur des compensations ex post qui masquent les risques et opportunités réels pour l’entreprise. Une démarche crédible repose donc sur un état des lieux robuste des impacts, des dépendances et des risques, puis sur un plan d’action hiérarchisé en faveur de la biodiversité, et non sur quelques projets vitrines for nature déconnectés du cœur des activités.
Le rapport Dasgupta, commandé par le Trésor britannique et publié en 2021, rappelle que près de la moitié du PIB mondial dépend directement ou indirectement des services écosystémiques, et que la valeur du capital naturel mondial est estimée à plusieurs centaines de milliers de milliards de dollars. Cette réalité place la biodiversité au même niveau stratégique que le climat dans les plans de corporate sustainability, notamment pour les entreprises engagées dans des chaînes de valeur mondialisées et fortement consommatrices de ressources naturelles. Pour les entreprises de taille intermédiaire comme pour les grands groupes, la stratégie biodiversité doit donc être pensée comme un axe structurant de résilience, au même titre que la décarbonation ou la gestion des risques physiques climatiques.
Cartographier impacts et dépendances : l’étape zéro avant tout plan d’action
Avant de rédiger un plan d’action en faveur de la biodiversité, un état des lieux précis des impacts et dépendances est indispensable. Les entreprises qui se contentent d’un reporting descriptif sur quelques actions écologiques locales passent à côté des enjeux biodiversité majeurs, souvent situés dans les matières premières, les intrants et la logistique amont. Pour une stratégie biodiversité d’entreprise robuste, la première des étapes consiste à cartographier les impacts, les risques et les dépendances à la nature sur l’ensemble du cycle de vie des produits et services.
Des outils comme ENCORE pour les dépendances sectorielles, le Global Biodiversity Score (GBS) pour l’empreinte et l’indicateur Mean Species Abundance (MSA) pour la mesure de l’état des écosystèmes permettent d’objectiver les impacts dépendances. Ces approches science based, décrites par exemple dans la méthodologie GBS développée par CDC Biodiversité, aident les entreprises engagées à prioriser les sites, les filières et les activités où un plan d’action en faveur de la biodiversité aura le plus d’effet, en cohérence avec la stratégie nationale pour la biodiversité et les cadres de reporting directive émergents. L’enjeu est de relier chaque impact écologique significatif à un axe stratégique clair, puis à des actions mesurables et suivies dans le temps, par exemple en fixant des cibles de réduction d’empreinte GBS de 20 à 30 % sur les filières les plus sensibles d’ici 2030.
La future application des normes ESRS E4 sur la biodiversité et les écosystèmes dans le reporting CSRD change profondément la donne pour les entreprises. Le reporting sur la biodiversité ne pourra plus se limiter à quelques indicateurs de surfaces protégées, mais devra intégrer les risques, les opportunités, les impacts et les dépendances significatives, en lien avec la directive CSRD et les attentes des investisseurs. Pour les directions RSE, cela implique de structurer un sustainability reporting qui articule clairement la biodiversité stratégie, le climat, l’économie circulaire et les engagements for nature, en s’alignant sur la stratégie nationale biodiversité sans se contenter de la suivre.
Pour articuler cette transformation avec une économie réellement régénératrice, il devient utile de s’appuyer sur des analyses dédiées à la restauration des écosystèmes plutôt qu’à la seule neutralité, comme celles proposées sur l’économie régénératrice et la restauration des écosystèmes. Ce type de ressource aide les entreprises à dépasser une vision défensive des risques pour construire des stratégies qui créent de la valeur en faveur de la biodiversité. Il s’agit alors de faire de chaque axe de la stratégie biodiversité d’entreprise un levier concret de transformation des modèles d’affaires et des chaînes d’approvisionnement, avec des indicateurs tels que le nombre d’hectares restaurés, le pourcentage de fournisseurs couverts par des exigences nature ou la part du scope 3 analysée sous l’angle biodiversité.
Aligner climat, économie circulaire et biodiversité : arbitrages et trajectoires crédibles
La plupart des entreprises ont structuré leur feuille de route climat avant de formaliser une stratégie biodiversité, ce qui crée parfois des tensions entre objectifs. Certaines actions de décarbonation peuvent accroître la pression sur la nature, par exemple via une demande accrue en métaux pour les technologies bas carbone ou des changements d’usage des sols pour la biomasse. Un directeur RSE doit donc analyser conjointement les impacts climatiques, les impacts sur la biodiversité et les effets de l’économie circulaire, afin d’éviter de déplacer les pressions d’un enjeu à l’autre.
Les trajectoires science based pour le climat, comme celles validées par la Science Based Targets initiative, peuvent être articulées avec une stratégie biodiversité d’entreprise si l’on intègre dès le départ les limites planétaires relatives à l’intégrité de la biosphère. Les entreprises engagées dans des plans de décarbonation crédibles gagneront à revisiter leur plan d’action climat pour y intégrer des garde fous écologiques, en particulier sur l’occupation des sols, l’extraction de ressources et la pollution chimique. Un bon point de départ consiste à revisiter sa trajectoire climat à la lumière des enjeux biodiversité, en s’appuyant sur des analyses de type plan de décarbonation crédible aligné SBTi et en y ajoutant un axe biodiversité explicite, avec des jalons intermédiaires et des indicateurs de performance partagés avec les métiers.
Pour les entreprises de taille moyenne comme pour les grandes corporations, l’articulation entre climat, biodiversité et économie circulaire doit aussi se refléter dans le sustainability reporting. Les normes CSRD et la directive CSRD, via ESRS E1 et ESRS E4, imposent de documenter les risques et opportunités liés au climat et à la nature, ainsi que les plans d’action associés. Les directions RSE peuvent s’appuyer sur des ressources dédiées à l’action climatique dans les entreprises de taille moyenne et les grandes corporations, comme celles présentées sur l’importance de l’action climatique dans les entreprises, pour ensuite y intégrer un volet biodiversité entreprises cohérent et chiffré.
Le calendrier de mise en œuvre doit rester réaliste, avec une montée en puissance progressive entre les prochaines échéances réglementaires et les attentes des investisseurs. Une trajectoire 2026 2028 typique pour une entreprise peut combiner consolidation de l’état des lieux, intégration des enjeux biodiversité dans les décisions d’investissement et déploiement d’actions pilotes sur les sites et les filières les plus sensibles. Par exemple, une PME industrielle de 250 salariés, réalisant 80 millions d’euros de chiffre d’affaires et fortement dépendante de matières premières agricoles, peut viser 50 pour cent de son scope 3 cartographié sous l’angle biodiversité d’ici 2026, puis 80 pour cent en 2028, tout en lançant des projets de restauration sur 20 à 30 hectares de zones dégradées. L’essentiel est de lier chaque étape à des indicateurs de performance, à un reporting directive structuré et à une gouvernance claire, plutôt qu’à une accumulation d’initiatives dispersées.
Quatre étapes pour une stratégie biodiversité d’entreprise alignée CSRD et TNFD
Pour passer des promesses à l’action, une stratégie biodiversité d’entreprise efficace peut se structurer en quatre étapes opérationnelles. La première étape consiste à réaliser un état des lieux des impacts, des dépendances et des risques liés à la nature, en mobilisant les outils ENCORE, GBS et MSA, mais aussi les retours d’expérience des sites industriels et des filières d’approvisionnement. La deuxième étape vise à identifier les sites et les chaînes de valeur prioritaires, en se concentrant sur les zones où les impacts écologiques sont les plus élevés et où les risques opportunités pour l’entreprise sont les plus critiques.
La troisième étape consiste à co construire un plan d’action en faveur de la biodiversité avec les métiers, en définissant des axes clairs comme la réduction des pressions, la restauration des écosystèmes et l’innovation de modèles circulaires. Ce plan d’action doit intégrer des objectifs science based lorsque c’est possible, s’aligner sur la stratégie nationale pour la biodiversité et dialoguer avec les cadres internationaux comme la TNFD, qui structure l’analyse des risques et opportunités liés à la nature. La quatrième étape porte sur la gouvernance, le reporting CSRD et le sustainability reporting, afin que les entreprises engagées puissent démontrer la crédibilité de leur biodiversité stratégie auprès des investisseurs et des parties prenantes, en documentant par exemple le pourcentage de décisions d’investissement intégrant un filtre biodiversité ou le nombre de sites couverts par un plan d’action nature.
Les exemples de Kering, Unilever et L’Oréal montrent qu’une stratégie biodiversité ambitieuse suppose des choix structurants sur les matières premières, les modèles d’approvisionnement et les innovations produits. Kering a par exemple réduit de près de 40 pour cent son impact environnemental global entre 2015 et 2022 grâce à son indicateur EP&L, Unilever s’est engagé à protéger et régénérer 1,5 million d’hectares d’écosystèmes d’ici 2030, et L’Oréal vise 100 pour cent d’ingrédients biosourcés traçables et issus de sources durables à horizon 2030. Ces entreprises engagées nature ont mis en place des plans d’action globaux for nature, intégrant des objectifs de réduction d’impacts, de restauration et de régénération, tout en renforçant leur reporting directive et leur corporate sustainability. Pour les entreprises de taille moyenne, l’enjeu n’est pas de copier ces leaders, mais d’adapter la démarche à leurs propres activités, en gardant en tête que le scope amont concentre souvent plus de 70 pour cent de l’empreinte biodiversité et que les actions les plus transformatrices se situent rarement sur les seuls sites opérés.
FAQ sur la stratégie biodiversité d’entreprise pour directions RSE
Comment articuler stratégie climat et stratégie biodiversité d’entreprise sans créer de nouvelles pressions ?
La clé consiste à analyser simultanément les impacts carbone, les impacts sur la nature et les effets de l’économie circulaire pour chaque projet. Une matrice croisant émissions, occupation des sols, extraction de ressources et pollution permet de repérer les arbitrages critiques. Les directions RSE peuvent ensuite ajuster leur plan d’action climat pour intégrer des garde fous écologiques et éviter de déplacer les pressions vers la biodiversité, en fixant par exemple des seuils maximum d’artificialisation ou de consommation de ressources critiques par unité de chiffre d’affaires.
Quels outils privilégier pour cartographier impacts et dépendances à la biodiversité ?
Pour une première cartographie, ENCORE aide à identifier les dépendances sectorielles aux services écosystémiques, tandis que le Global Biodiversity Score mesure l’empreinte globale de l’entreprise. L’indicateur Mean Species Abundance complète l’analyse en évaluant l’état des écosystèmes affectés par les activités. Combinés, ces outils offrent une base solide pour prioriser les sites, les filières et les actions à intégrer dans la stratégie biodiversité d’entreprise, en définissant des objectifs chiffrés de réduction d’empreinte et de restauration d’habitats.
Comment intégrer la biodiversité dans le reporting CSRD et la directive CSRD ?
Les normes ESRS E4 exigent de documenter les impacts, les risques, les opportunités et les dépendances significatives liés à la nature, ainsi que les plans d’action associés. Les entreprises doivent donc relier leurs indicateurs biodiversité à leurs décisions de gestion, à leurs investissements et à leur gouvernance. Un reporting directive crédible décrit non seulement les actions, mais aussi la manière dont la biodiversité influence la stratégie globale et la résilience de l’entreprise, en explicitant par exemple les scénarios de risques physiques ou de transition liés à la dégradation des écosystèmes.
La compensation biodiversité peut elle suffire pour répondre aux attentes des investisseurs ?
La compensation biodiversité ne peut être qu’un dernier recours, car l’équivalence écologique entre destruction et restauration reste très incertaine. Les investisseurs et les régulateurs attendent d’abord une réduction à la source des impacts, puis des actions de restauration ciblées sur les zones les plus sensibles. Une stratégie biodiversité d’entreprise crédible met donc la hiérarchie éviter réduire restaurer compenser au cœur de son plan d’action, en limitant la part des projets reposant uniquement sur la compensation et en publiant des indicateurs transparents sur les gains écologiques réellement obtenus.
Par où commencer pour une entreprise de taille moyenne avec peu de ressources RSE ?
Un premier pas réaliste consiste à réaliser un état des lieux simplifié des impacts et dépendances majeurs, en ciblant quelques filières ou sites prioritaires. À partir de cette base, la direction RSE peut définir deux ou trois axes d’action concrets en faveur de la biodiversité, avec des indicateurs simples mais suivis dans le temps, comme le pourcentage de fournisseurs évalués, le nombre de projets de restauration lancés ou la baisse de l’empreinte GBS sur un produit clé. L’important est de construire progressivement une stratégie biodiversité d’entreprise structurée, plutôt que de multiplier des initiatives isolées sans vision d’ensemble.